全世界人口的变化和旅游者心理的变化，以及不断变化着的旅游经济和旅游者的旅游消费模式，给饭店和旅游业既带来了"挑战"，也带来了"机遇"。为了在旅游市场上占得一席之地，旅游和饭店业的经营者们建立起了各式各样的联盟，采取的也是一种非传统的经营策略。这些事实表明，饭店旅游业的管理日趋复杂。

在旅游业内，一个显著的变化就是消费者越来越强调"高质量的服务"。只有"高质量的服务"，才能使旅游者在众多的旅游饭店企业中选中某家企业。为了追求高质量的服务，饭店旅游业的竞争越来越激烈。著名的经营者斯戴勒先生曾经说过，要想使经营的酒店有利可图，有三件事是最重要的：地点、地点和地点。他的观点就很好地反映了市场营销中"产品挂帅"的理念，如果你有顾客需要的产品，顾客自然会来敲你的门，而你也可以毫无困难地满足顾客的需求。这种观念在60年代就形成了一种"分布式营销"策略。在这种策略的指引下，饭店纷纷投资连锁酒店和特许经营店。到了七八十年代，在饭店业中，最重要的词是"销售"。在那时候，我们常看见酒店任命一位销售主任，而不是经营主任。这一转变说明"销售"、"出售"的重要性，如果斯戴勒先生来到现今的社会，他也许会说，在今天竞争激烈的环境中，酒店想要发展，三个最重要的事是：质量、质量和质量。

在饭店和旅游业里，有两种类型的服务质量。一种就是能使顾客满意的产品和服务特性。而另一种服务质量就是对不足之处可以改进的自由度。我们关注的主要是前一种质量，因为它可以影响到顾客的满意程度。客人们只有相信他们所得到的利益比他们所牺牲的东西多时才会沉得"物有所值"。所以，提高服务质量的关键所在就是如何让客人们觉得他们得到了最大的利益。在这里，客人们所牺牲的东西包括金钱以及花在消费上的时间。

为了保证顾客最大限度的物有所值，就必须有一种能够满足乃至超出顾客期望的服务体系，只有这样，服务体系才能满足客人的需求。美国的一些连锁酒店，像La Quinta inns和Hampton，早就意识到干净而安全的客房及简便快速的入住、离店手续是客人选择酒店时最注重的东西。他们还明白，大多数的客人都是驾车而来，住上一晚后，第二天一大早就会启程，所以他们为客人提供了干净而安全的客房，外加免费的欧洲大陆早餐，这顿设在酒店大堂时的早餐使客人们第二天一早就可启程而无需在早餐上花费太多的时间。通过这样做，酒店就为客人们创造了价值。其实，在这一判刑的酒店中，大多数的酒店都以这样或类似的服务作为自己的"拳头产品"。所以说，一家酒店若想使自己的产品与众不同，就必须在服务体系上寻求改进。如果在客人的眼中，酒店的服务与众不同，就可以给酒店增添许多有形和无形的价值。

在酒店和旅游业中，使客人物有所值可以分以下四个步骤去做：

一、认清哪些是可以带给顾客最大的市场环节；

二、认清在这些环节里可以提供给顾客哪些价值；

三、建立起可以向顾客提供比别的竞争者更好的服务体系；

四、倾听顾客意见，随时修改服务体系。

美国有家酒店，开业已经有15年了。一天，酒店的管理人员发现，三分之二的客人会向服务员索要熨斗和烫衣板。于是，管理层决定在所有客房里向住户提供一个熨斗和烫衣板，但这项决定要花去饭店2万美元。管理人员查看了那年的饭店预算，发现在预算里有同样数量的一笔钱是用来更换酒店行政楼层的房间浴室里的黑白电视的。管理人员于是做了一个调查，询问了入住行政楼层的客人，看有多少客人想把黑白电视换成彩色的，结果根本没有人。于是饭店用这笔钱为客房添置了熨斗和烫衣板。这件事表明，酒店通过听取客人的意见，就可以改变所谓的服务体系，在改进服务的同时，也给客人留下了美好的印象。

在这一过程中，倾听客人的意见，并根据客人的要求改善服务是非常重要的。在Ritz-Cariton饭店，员工们接受培训，学习如何倾听，客人的意见、偏好、喜欢和不喜欢的东西以及客人的习惯都被--记录下来，一起收入客人的历史档案。然后饭店根据这些信息，在客人今后住店时，向他们提供更为"个人化"的服务。不仅如此，这些信息还将输入一个"服务数据银行"，让所有Ritz-Cariton的饭店分享。比如说，如果一个客人最喜欢的报纸是《华盛顿邮报》，那么只要他住进酒店，就会惊喜地发现随早餐而来的还有一份《华盛顿邮报》。这是因为他的这一读报爱好已被记录在案。当他意外地从酒店得到这份报约时，他就会觉住在这家酒店"物有所值"。让收集来的客人信息供所有的连锁酒店使用以改进酒店的服务，这就是对服务体系进行重新的调整。

建立一个高效的体系需要酒店的经营和管理者彻底改变管理模式，他们不仅需要了解变化，而且要会适应这种变化。Taco Bell就是这样一个公司。在快餐业中，它因为能随时改变经营管理模式而声名显赫。Taco Bell在调查了自己的客户群后发现，有三件事可以使顾客在选择快餐时感觉物有所值：一是付了钱可以得到尽可能多的食物；二是干净而愉悦的就餐环境；三是接受定单和食物的发送准确无误。根据这一调查结果，Taco Bell在它的食物价值上进行了调整。一般来说，一个业绩不错的快餐业经营者所销售的食物成本应在25%左右。而Taco Bell决定将成本从原来的27%提高至31%。为了让就餐环境干净而愉悦，Taco Bell重新进行了内部装潢，重新设计了餐馆的座位。当他们得知造成员工频繁离职的原因之一是员工不喜欢与制作食品有关的那部分工作后，他们决定让食物生产现代化，让机器取代人来进行大部分的食品生产，这样员工呆在厨房里工作的时间就相对少多了。由于生产系统实现了自动化，厨房有许多空间空了出来。Taco Bell决定对快餐店的生产和就餐空间进行调整，过去70%的地方是厨房，30%的地方是餐厅，而如今正好相反，30%的地方是厨房，70%的地方变成了餐厅。这样做，Taco Bell公司就从过去的以生产为主变成了现在的以顾客为主。此外，公司还购置了一套更为省时的管理信息系统，使计算机技术运用于他们的管理经营中去。这样，管理人员可以从繁琐的管理工作中解脱出来，从而有更多的时间与顾客打交道。这一系列的改进让Taco Bell在三年的时间里，营业额从16亿美元一跃升至33亿美元。

在任何一个酒店和旅游组织里，要想建立一套优质的服务体系，没有以服务为导向的组织文化是行不通的。一个组织的文化是该组织价值观、信条、理想和外在仪式的一种积淀。而以服务顾客为核心的组织文化的形成对于优质服务至关重要。

根据内部营销的概念，员工的内在市场是激励他们注重服务顾客最好的动力。所谓内部营销，是用一种市场营销的手段来管理公司员工的方法。对于管理者而言，员工本身就是一种目的市场，可以用激励，最后使他们最快速地对顾客的需求做出回应。

内部营销的概念可以通过以下四个在现实中得以操作：

一、建立起服务文化；

二、在人力资源管理方面，无论在员工的雇用还是在员工的培养计划上，采取一种营销的手段；

三、向员工传播营销的知识；

四、实行奖励和承认机制。

一般而言，员工喜欢在有趣、激动人心的环境下工作。沃尔特·迪斯尼公司就深谙比道，还将其妥善地加以利用。在公司里，员工们拥有自己的室内娱乐设施、餐厅和图书馆。迪斯尼向员工们传达了这样信息：一、公司关心你们每个人；二、你们的健康和幸福对公司很重要；三、公司希望看到你们个人的成长和发展；四、公司希望你们愉快而放松。

这些看似简单的信息，使迪斯尼公司许多年来在酒店和旅游业中一直独树一帜，因为他们知道自己的位置，他们明白最终的目的。

总而言之，如今的酒店、旅游业已变得越来越复杂和多变，竞争也愈加地激烈。这样的现实使酒店、旅行社和航空公司不得不提高自己的服务质量。我深信， 中国的酒店业今后一定能提高服务质量，并会因此而大大赢利。