我国经济体制改革20年来，国有企业和企业家失败的一个重要原因是企业预算约束软化，企业内部统一性差。但国有企业也有搞得好的，如邯钢，宝钢等，它们的一个共同特征就是靠集体确定的预算统一协调，从而完善了机制，规范了运作，严格了管理。企业预算管理是国外大中型企业所普遍使用的一种现代管理机制，它的运用，可以给我们很多有益启示：首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者 、经营者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更复杂的变化，如何有效的规范三者之间的关系需要有力的预算约束手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段。因为资产管理孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。第三，优胜略汰机制，激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也将不会存在诸多的“懒汉”部门和“懒人”。因此，市场经济条件下的竞争机制，约束机制离不开规范化的运算管理，企业的生存发展也需要强化的具有法律效力的预算管理。由此可见，在我国大中型企业推行预算管理是多么的必要和紧迫。下面，本文就具体谈一下企业预算的本质与编制技巧。

一、对企业预算管理的本质认识。

第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位间，在此范围内 ，各预算单位既有权力又有义务为自己该为之事，且多为不行，少亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。

第二，预算管理具有全面的控制力，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是据有全面控制约束力的一种机制。

二 、企业预算管理的运作技巧。

（一）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，管理科学的的公司体制和规范的法人治理结构。现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正式由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立三个层次的预算规范体系：（1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理层次的预算规范。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。

（二）选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：以产量为起点的模式 ，以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。笔者认为，大型企业集团应该以一个起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算等。按照目标利润－－销售预算－－成本预算－－采购预算－－现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。

（三）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要好预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”拦），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果要坚决奖惩到位，是预算制度与经济责任有效的结合起来。同时，预算部门要及时的从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时应发动和依靠企业全体职工，充分调动各个方面的积极性。

（五）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，即强制性，财务人员应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。