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议油品终端销售市场的开拓
分析了目前石化集团公司油品终端销售市场的优势与不足。建议建立并形成石化集团公司油品销售网络：建立成品油配送中心和市场研究中心，建立多种形式的终端销售网点，从而拓展油品终端销售市场。
关键词：油品 终端销售 市场 开拓
1 优势与不足
（1）中石化集团公司所属终端销售企业在市场竞争中的优势
①信誉度高
作为国内数一数二的大型国有企业，中国石化集团公司的管理规范化程度和企业强大的经济实力，无疑决定了其具有小型企业和个体企业所无法比拟的市场信誉。凭借中国石化集团公司在市场上的高信誉度，拥有了一批注重企业信誉的客户。据对北京、天津、保定、廊坊、承德、张家口、唐山、秦皇岛八个地区的调查了解，这些地区的中石化加油站普遍拥有一批固定的单位用户，即，不少地方的机关，企业事业单位的公用车指定中石化加油站为定点加油站，这批相对稳定的客户群，是一块非常值得珍惜的市场资源。
②油品质量好
由于系统加油站进货渠道上管理比较严格，一般货源均来自石化集团公司各大炼油厂，因此，油品的质量得到了根本的保证。这一点已经成为油品终端销售市场不争的事实，这一市场优势为我们实施品牌战略奠定了很好的基础。
③形成了初具规模的销售网络
中石化集团公司挂牌以后，长城以南各省市石油公司的原销售网并入了石化集团公司系统，加上原中石化公司直属的各加油站点，在每个地区均有数个系统内加油站并存（如北京二环、三环上就有五家中石化加油站）。这使我们在每个地区都具备了一定的整体竞争优势。这种整体性是任何一家系统外销售系统所无法抗衡的，为集团公司整体进入油品终端销售市场作了必不可少的组织基础。
（2）存在的劣势与不足
①市场份额太小
油品终端销售市场是一块“大蛋糕”，众多利益集团都在千方百计抢占这块市场。从总量上分析，系统外所占领的终端销售市场在70％～80％，我们目前的市场份额只有20%左右，而且由于我们自身在竞争中尚存若干不利因素，如果发展不好，系统外的市场还会有扩大之势。
②价格因素
在油品定价上，系统内加油站统一执行政府指导价，而系统外加油站则在价格上异常灵活，根据进货渠道的不同，竞争策略的选择不同，竞争手段的不同，系统外加油站的油价参差不齐，甚至一站一价，但总体上均低于中石化加油站的价格。他们的低价策略尽管许多情况下是以油品质量的降低为代价，但是，毕竟迎合了一大部分用户的“贪贱”心理，从某种意义上讲满足了部分市场的需求。因此，价格成为我们在市场竞争中面临的首要的不利因素。
③服务问题
80年代以来，市场的竞争从产品、质量、价格的竞争转向了服务的竞争。很多情况下，服务水平的高低直接决定着产品的市场生命力。系统外加油站经营方式灵活，服务周到热情，为争取客户，挖空心思翻新服务项目，相比之下，集团公司的加油站经营机制僵化，缺少竞争意识，服务理念陈旧，服务设施及服务水平也不到位，一些服务项目的设置不甚得当。例如有的加油站实施加油中奖的促销手段，与免费洗车的对比，它的受益面太小，对客户的吸引力不大。又比如开票问题，系统外加油站销售员人手一本票据，随加油随开票，感觉方便，我们一般是集中开票，时间长，进度慢，司机埋怨。服务水平低下，降低了企业与客户的亲和度，成为我们拓展市场的拦路虎之一。
④员工素质
员工素质是一个内涵丰富的概念，它的市场化表现主要是：加油站工作人员的专业知识，工作态度，精神风貌等。据调查中用户反映：我们的有些员工态度不很热情，甚至有极少数员工工作期间喝酒、睡觉，客户来加油时往往不叫不出来，严重影响了集团公司的声誉。另外，一部分员工不能实现“微笑服务”，态度生硬，甚至出现马虎大意，出现过错把柴油当汽油的恶劣事件。在我们走访的用户当中，对中石化加油站人员的素质颇有微辞。加油站虽是中石化集团公司的下属的一个基层单位，但是，他们在用户心目中，反映的却是整个石化集团公司的整体市场形象。
⑤硬件系统建设
中石化加油站的外观形象设计市场感召力较差，在我们所调查的467个用户中，有52.03%的客户对中石化加油站的外观形象评价一般，而外观形象恰恰又是客户选择加油站时十分重视的因素之一。部分中石化加油站的硬件建设跟不上形势，规模小，品种不全，门面小，设备陈旧。用户反映：从这些加油站身上看不到中国石化集团大公司的影子，这一点会直接影响石化集团公司的企业形象。
2 市场开拓策略
建立并形成石化集团公司的销售网络是集团公司占有市场和发展市场的关键和基础，而销售网络建立的关键环节体现在两个方面：一是油品配送中心；二是油品终端销售网点。
销售网络运行的核心是配送网络的形成，或者说是配送中心的建立和运行。所以，配送中心与销售网点两个方面共同支撑着销售网络的运行，对整个石化集团公司的整体运转和效益的提高起着龙头的作用。两者关系的内在联系可以理解为配送网络的支撑是品牌、基础是终端销售网络。以下是建立和形成集团公司销售网络的几点措施。
（1）实施品牌战略和标准化优质服务
品牌战略的核心是质量（包括产品质量和服务质量），石化集团公司的优势又在于拥有一批知名品牌，因此进一步提高名牌产品的质量，创造出新的服务质量则是关键。具体实施的策略和方法可以归纳为以下几个方面。
①紧密结合市场需求，以创新精神对待企业的现有品牌
品牌的保持需要企业的不懈努力，尤其是在需求多样化和环保意识增强的情况下，石化产品则是首当其冲的要求对象，而应对的基本措施是创新，是用新的质量、新的品种、新的思维、新的标准和新的服务面对市场的变化。所以，身在石化企业的每一个职工在树立品牌意识的同时，必须用创新意识对待每一项工作，用创新精神完成自己的本职工作，保持品牌产品的形象。
②规划新的名牌发展规划
在保持现有品牌的基础上，根据企业自身实力的状态和当代世界相关领域的先进水平规划出自己的名牌发展计划，使名牌战略落到实处，成为每个职工的切实奋斗目标。这里需要着重指出的是集团公司必须做好统筹安排，使得每个企业的行动能够变成集团公司的整体战略行动的有机部分，构成集团公司的整体战略安排和整体行动，这是极其重要的。
③全方位规划名牌产品的实施
从质量、知名度、销售规模等几个角度全方位规划名牌产品的实施步骤，名牌的实施是全方位的，必须是从多个角度的全面行动。因此，必须是在集团的统筹安排下企业的一致行动、全体职工的共同努力。所以需要规划、需要安排，需要一步一步的脚踏实地去做，是需要经过几年甚至十几年才能实现的，是实实在在，不能存有任何侥幸心理。
（2）建立起集团公司销售系统的核心棗集团公司成品油配送中心和市场研究中心
配送中心是油品销售网络的核心，实际上是整个销售网络的中枢神经，控制和决定着集团公司的销售形式、规模及其发展，是极其重要的中心环节，是必须给予极大注意力和着重建设的环节。因此，需要考虑的问题是：
①设立成品油市场研究中心
该中心的职责是掌握全国成品油生产总量、各品种数量、产地与布局；了解全国需求的分布、时间与量的关系、需求变化的趋势；进口油的数量、地域与原因；两集团公司联合的方式、竞争的策略以及协同发展的战略；制定自身油品配送网络的基本构成（含网络层次和网络幅度）；品牌的影响力及品牌发展战略等。
②设计成品油配送中心网络
成品油配送网络是连接生产与终端销售的中间环节，是沟通终端销售和生产的信息网络，是连接生产企业和销售终端的组织网络，其重要性是毋庸置疑的。因此，配送中心网络设计事关全局又极其复杂，同时又是解决问题的关键，必须下大力气给予解决。
配送中心网络设计的关键是抓住两头，一头是市场的需求方，一头是市场的供应方。需方要具体化为总量和区域量，和供方（石化集团公司）的总量与区域产量（集团公司各企业）相比较，再与石油集团公司的相关情况相协调，得到供需之间的矛盾的平衡方法。这个矛盾点要从总量和区域量两个角度加以揭示，原则上以省石油公司为基本权衡点进行，在省与省之间由集团公司的配送中心加以解决，形成几个大区的配送中心连接各个省的石油销售中心（省石油公司）。省石油公司可以根据本省的实际情况决定是直接配送还是再细分一级。立足于这样的构思，集团公司的销售网络大致可分为三级或四级，但不能过多。这项工作需要进行广泛的社会调查与研究，通过调查搞清楚供油网点设置与油源渠道位置。这项工作量大且艰巨，但又是基础，是研究政策和制定策略的基础，是不容忽视且必须要做好的基础工作。 调查工作的具体方法要以广泛地发动社会力量来解决，如机关、企业、学校等，需着重提出的是学校力量，以科研课题（分区）的形式与当地相关单位相结合分片调查清楚，是有很大潜力可以使用的。
③规范配送中心网络运行机制
配送中心网络是全国性质的，其客观的庞大性与复杂性是可想而知的，因此网络运行机制的设计必须先行。可以肯定地讲，其运行机制必须是充分的市场机制与高度灵活的宏观调控体制的结合。
所谓充分的市场机制是指配送中心的企业制度必须是充分体现现代企业制度的现代公司制度；其运行机理必须是依据供求关系、竞争利益和价值原则进行，具体则表现在用工机制、分配机制、奖励机制、管理体制以及在一定程度上的定价体制等。高度灵活的宏观调控体制则侧重于集团公司与配送中心的关系处理，可以概括为一句话是以控股公司的体制处理形式和表现形式为最佳。而成品油市场研究中心则可以是集团公司的直辖政策研究机构和政策中心，在体制上可以设想是代表集团公司行使控股公司职能而具体起监督、参谋、调控作用的机构。
需要特别强调指出的是切不可用行政手段把配送中心束缚于集团公司的羽翼下，使配送中心失去应有的活力。机制是配送中心的灵魂。
（3）建立多种形式的广泛的终端销售网点
严格地讲，终端销售网点是隶属于配送中心的有机组成部分，其销售机制当然与配送中心的运行机制是相协调的。但是其必不可少的职能是信息与信息反馈、安全保障与监督，这两项职能必须纳入其运行机制之中。
这里重点说明一下终端销售网点的建设形式、营销策略与规范服务问题。
①建设形式
发展终端销售，这是配送中心网络得以存在的基础，也是整个销售网络的基础。因此，销售网点建设事关全局。在市场经济发展到今天的形势下，就网点建设的具体形式而言，大家应该是完全可以取得共识的，即可以通过独资、合作、股份合作等多种产权形式进行。在清晰集团公司终端销售网点现状的基础上，通过控股、参股、租赁、购买、代理、代销、联营等方式加以实现。
应该讲就整个终端销售网点的数量和质量而言，石化集团公司应该是主体，是中流砥柱。可能在前几年的发展中，由于历史的原因，出现了多种渠道建立油品销售站的现象。尽管如此，在其运行了若干年后的今天，鉴于政策面的要求也好、用户的使用信誉也好、油品的进货渠道也好、竞争的艰难性也好等等，总之在没有强大的生产制造企业做支撑、做保证、做后盾的情况下，都或这样或那样地产生了经营上的困难，都在深思着今后的去向，渴望着新的机遇。因此，抓住机遇，采用灵活战略，运用多种形式有计划、有组织地组建起石化集团公司的终端销售网点，应该是能够做到的。
这里还需着重指出的是，一要强调发挥两个积极性，即省石油公司的积极性和油品生产企业的积极性；二是重视并大力开发农村市场，建立适合农村市场的油品销售网点；三是强调统筹规划，使网点建设具有科学性、合理性，切不可一哄而起，打乱整体布局，失去整体优势而难于运作。
②营销策略
终端销售要讲究营销策略，从集团公司的市场研究中心到销售配送中心、省石油公司、油品生产企业都必须认真研究。
具体地讲有如下几种思路供参考。
大力组织连锁经营。以配送中心网为依托，统一进货渠道、统一经营品种、统一销售价格，接受配送中心的指挥、监督、调控，形成最低成本优势和规模优势。用统一的形象、服务和质量保证，提高连锁点的知名度和可信度，使用户形成定向消费心理和消费趋向，从而有效地扩大销售量，提高市场占有率。连锁经营必须以配送中心（或分中心）为核心开展，或以配送中心指导下的生产企业为中心开展，以便加强统一的视觉形象和服务设计，保证油出一路，达到规范市场的作用。
积极提倡代理销售。代理销售的核心优势是代理点成本费用低，经营收益高，供应保证且没有风险，对于中小经营散户极具吸引力。推行代理销售是油品销售打开局面、有效扩大销售网点、积聚力量的重要方式，尤其对于偏远、个体站点和农村供销合作社、大型车队、工矿企业内部更为适用。既形成配送中心的固定配送网点又保障了对方的油品资源和价格优势。
努力开拓合同化经营。这是基于连锁经营和代理经营中间的更大范围的可运作的经营方式，这种方式是大量的、常规的和极富内涵的。这种方式要跨出系统，要注重大户，要通过这种方式把散户集中起来形成规模。合同化经营的要害是把握住双方共利原则，不能让合同的另一方的利益受损，且应信守合同，在质、量、期、价等诸方面加以确保。同时，要探求适当的优惠办法，用以加强这种合作关系，并不断发展这种合作关系。据有关资料载，海南省石油公司在这方面开展的卓有成效。他们分三个层次进行：省石油公司与六个用油大户签定供油合同，将他们纳入销售主渠道；地县级已与19个单位，近三百个加油站签定长期合同；县级，他们深入76个乡、镇、村，与650个加油站签定供油协议。另江西赣州石油公司采取“定点服务”的方式，通过用户穿针引线使远在华东、华南的数十家单位、260余部长途车辆与该公司签订了定点加油的协议。所有这些都说明，合同化经营大有文章可作，只要下大工夫，事情就会有大的突破。
充分使用现代化手段，促进打破点、域的界限，体现现代化服务的质量和风采。即通过微机联成网络，实施电子化销售，逐渐形成自动化油品销售系统，提高销售质量和管理水平。由于电子销售系统需要有配套设施和科学的管理手段，因此，客观上可以促进和带动人员素质的提高和整体管理水平的改进。
③规范化服务
规范化服务是油品销售网络生存与发展的基础，而其生命力之所在又取决于企业的文化氛围，取决于其运行机制。所以，企业规范化服务的建设要从根本上入手，建立起大市场、大贸易、大流通下的市场经济运行机制，克服“坐商”的经营思想，使销售网络灵活而富于活力，这是第一个方面。第二就是形成自己有特色的文化服务氛围：如加油站的统一标志，起到名牌效应；职工统一着装，体现出奋发向上的统一精神；标准的服务程序，表现出统一的规范的标准化操作。
综上所述，油品终端销售的建设不仅仅是解决油品的零售问题，也事关石化集团公司油品生产的大局和整个集团公司的发展，必须给予极大的重视并投入精力予以组织。
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